如何才能有(yǒu)效地解決商品庫存問題？很(hěn)多(duō)人(rén)給出的意見不外乎是打折促銷、開(kāi)“下水(shuǐ)道(dào)”店(diàn)鋪、特賣會(huì)等，這固然可(kě)以在短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)起到一定效果，但(dàn)是并不能從根本上(shàng)解決商品問題。庫存問題不外乎：過剩庫存、欠貨庫存和(hé)呆滞庫存3種情況。其中，前2種情況是在商品采買規劃階段産生(shēng)的問題，而後一種情況則在商品流轉過程發生(shēng)的現象。對此，菲詩奈的解決理(lǐ)念是：商品庫存的規避從商品計(jì)劃開(kāi)始的；商品庫存的解決在銷售過程實現！

第1惡：過剩庫存

      不合理(lǐ)的“激情目标”是罪魁禍首。很(hěn)多(duō)企業的高(gāo)層管理(lǐ)者通(tōng)常喜歡“激情目标”，有(yǒu)的企業甚至不顧市場(chǎng)實際狀況而硬性攤派，絕對具備“人(rén)有(yǒu)多(duō)大(dà)膽，地有(yǒu)多(duō)大(dà)産”的氣魄。但(dàn)是，這種思維模式卻為(wèi)商品采買的合理(lǐ)性制(zhì)造了障礙：如果不按照銷售目标制(zhì)訂采買計(jì)劃，從數(shù)據上(shàng)而言則不合邏輯（銷售目标1000萬，商品投放不可(kě)能小(xiǎo)于1000萬）；而如果按照銷售目标制(zhì)訂采買計(jì)劃，采買量就會(huì)遠遠高(gāo)于市場(chǎng)真實需求……于是，隻好按“激情目标”訂貨，過剩庫存自然出現。目前，行(xíng)業中的“過剩庫存”問題，基本都是由此産生(shēng)的！過剩庫存的出現會(huì)導緻企業現金流的呆滞，而現金流的呆滞則導緻企業運行(xíng)的呆滞……很(hěn)多(duō)企業運營艱難即就源于此。尤其是代理(lǐ)加盟企業的“被動”過剩庫存已經成為(wèi)業內(nèi)的一大(dà)頑疾。

第2惡：欠貨庫存

      這是一個(gè)很(hěn)容易出現理(lǐ)解分歧的問題，即所謂的“訂爆款”問題。 那(nà)麽，在什麽情況下會(huì)出現爆款呢？筆者認為(wèi)：企業采買訂購的商品在數(shù)量上(shàng)不能滿足顧客購買需求時(shí)，所謂“爆款”才會(huì)出現。也就是說如果商品供應小(xiǎo)于實際銷售目标時(shí)，爆款商品的出現就成為(wèi)可(kě)能。

      企業在制(zhì)訂銷售目标的時(shí)候，中低(dī)層員工通(tōng)常喜歡“保守目标”，過于誇大(dà)市場(chǎng)銷售的難度，以期待能夠獲取銷售目标超額完成獎金（KPI考核不合理(lǐ)導緻的！）。但(dàn)是，如果按照保守銷售目标制(zhì)訂商品采買計(jì)劃，斷貨爆款的現象就會(huì)時(shí)有(yǒu)發生(shēng)。雖然商品庫存的問題可(kě)能得(de)到解決，但(dàn)是企業付出的是機會(huì)損失的代價。機會(huì)損失會(huì)意味着該賺到的錢(qián)企業沒有(yǒu)賺到，意味着顧客在流失，意味着品牌的市場(chǎng)占有(yǒu)份額在逐步減小(xiǎo)……很(hěn)多(duō)的企業老也做(zuò)不大(dà)的原因就在于此。因此，要解過剩庫存和(hé)欠貨庫存的問題，企業必須要從商品采買規劃（尤其是目标的有(yǒu)效制(zhì)訂）開(kāi)始，通(tōng)過規範化的商品采買規劃體(tǐ)系以防患于未然。

      如果企業能夠在商品采買劃階段就考慮控制(zhì)過剩庫存和(hé)欠貨庫存的問題規避，并通(tōng)過商品計(jì)劃制(zhì)訂給予落實，庫存3惡問題至少(shǎo)有(yǒu)70%可(kě)以得(de)到解決！當然，企業必須要立足于自身的實際狀況，以企業的“內(nèi)部信息”為(wèi)主要參考，以“外部信息”為(wèi)輔助參照，才有(yǒu)可(kě)能完成有(yǒu)效商品采買規劃。

所謂“內(nèi)部信息”，主要是指企業在經營過程中的商品進貨、銷售、庫存的信息。這3個(gè)維度的數(shù)據信息，大(dà)多(duō)數(shù)的企業基本都有(yǒu)，但(dàn)是真正能夠做(zuò)到有(yǒu)效分析并利用則必須經過系統的學習才可(kě)能熟練掌控。一般指向3個(gè)維度：流行(xíng)趨勢信息、競争品牌信息和(hé)街(jiē)頭流行(xíng)信息。企業不能“閉門(mén)造車(chē)”，需要同時(shí)考慮外部環境要素的變化，确保商品采買行(xíng)為(wèi)能夠做(zuò)出靈活調整，為(wèi)企業品牌不斷加入新的流行(xíng)要素，實現品牌生(shēng)命力的持久性。

第3惡：呆滞庫存

      “呆滞庫存”與“過剩庫存”和(hé)“欠貨庫存”相比，其隐性程度更深，破壞力也更為(wèi)嚴重，尤其對多(duō)店(diàn)鋪經營的品牌傷害最大(dà)。假設，每個(gè)終端店(diàn)鋪的庫存平均持有(yǒu)量為(wèi)50萬，如果其中有(yǒu)5%的商品呈現呆滞狀态，金額就是2.5萬。而對于終端店(diàn)鋪達到300家(jiā)的品牌而言，其呆滞庫存就是750萬……那(nà)麽，如果店(diàn)鋪數(shù)量再成倍地增加呢？呆滞的庫存意味着企業的投入資金并沒有(yǒu)發揮有(yǒu)效的作(zuò)用。商品庫存呈現呆滞狀态有(yǒu)多(duō)方面的原因造成：

      1-貨品配發的無計(jì)劃性

      2-商品本身屬性的問題

      3-終端人(rén)員不配合調貨

      要實現對商品呆滞庫存的規避，建立有(yǒu)效的監控工具是最好的捷徑，而這個(gè)監控工具的建立需要落實到每一個(gè)終端店(diàn)鋪才能發揮作(zuò)用。一般情況下，采用以月為(wèi)單位建立工具，也有(yǒu)以周為(wèi)單位的。企業可(kě)以用：距離當下時(shí)間(jiān)最近一段時(shí)間(jiān)各商品款式的日均銷售速度分析作(zuò)為(wèi)計(jì)算(suàn)依據，推斷當下庫存數(shù)量可(kě)能支撐的銷售天數(shù)，并由此确定各商品款式的呆滞或活躍程度。

      庫存呆滞有(yǒu)來(lái)自終端店(diàn)鋪銷售人(rén)員的“多(duō)占”心理(lǐ)，因為(wèi)終端銷售人(rén)員有(yǒu)這樣的固化思維：隻有(yǒu)手裏有(yǒu)貨，才有(yǒu)可(kě)能賣出業績！因此對待貨品的态度就是：要貨時(shí)多(duō)多(duō)益善，調出時(shí)一毛拔……至于手裏的貨品能否以最快的速度銷售出去？則給予漠不關心的态度。但(dàn)是，上(shàng)述問題也恰恰反映出企業對商品的監控出現了缺失，并沒有(yǒu)及時(shí)發現商品的呆滞問題，這也是為(wèi)什麽要建立監控管理(lǐ)工具的原因。

      在為(wèi)企業提供終端診斷的過程中，經常發現這樣的現象：某一款商品在個(gè)别店(diàn)鋪幾天後就有(yǒu)可(kě)能處于瀕臨斷貨的狀态，而在其它個(gè)别店(diàn)鋪則還(hái)能夠銷售二十幾天……這些(xiē)企業大(dà)多(duō)缺乏有(yǒu)效的貨品監控機制(zhì)。通(tōng)常，等到季末欲将商品退回倉庫的時(shí)候，突然發現有(yǒu)些(xiē)賣得(de)非常順暢的貨品竟然在某些(xiē)店(diàn)鋪大(dà)量退回，導緻本來(lái)應該銷售出去的商品反而出現了不該有(yǒu)的庫存。如果在每一個(gè)店(diàn)鋪都建立起商品銷售速度分析的機制(zhì)，并實現店(diàn)鋪之間(jiān)的橫向對比，那(nà)麽，企業不僅可(kě)以監控到每一個(gè)店(diàn)鋪哪些(xiē)商品“活躍”、哪些(xiē)商品“呆滞”，還(hái)可(kě)以實現店(diàn)鋪間(jiān)的貨品有(yǒu)效調整，實現商品輪轉效率的最大(dà)化。

      如：F款的服裝庫存數(shù)量還(hái)能支持将近18天的銷售，而C款則還(hái)隻能支持不到4天的銷售。對于此2款商品，在發現問題的時(shí)候需要先注意庫存狀态。如果依舊(jiù)持有(yǒu)庫存，那(nà)麽就先從這裏着手操作(zuò)配送；如果已經沒有(yǒu)庫存，那(nà)麽就要做(zuò)店(diàn)鋪間(jiān)的對比分析，實現“呆滞調出，活躍調入”的操作(zuò)。

為(wèi)商品最大(dà)限度地銷售而實施貨品調整，也是解決庫存、提升商品效率的必經途徑！